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Controlling als Informationsunterstützung

Controlling als Informationsunterstützung ist eine direkte Antwort auf das Unsicherheits- und Unschärfeproblem im Rahmen des Innovationsmanagements. Je besser die verfügbare relevante Information ist, desto effizienter und effektiver sind die Entscheidungen und das Verhalten der Akteure im Innovationssystem. Vollkommene Information ermöglicht vollkommen rationales Handeln. Letzten Endes beruhen Innovationserfolge genau auf diesen Informationsvorsprüngen. In der Praxis ist jedoch das Erlangen vollkommener Information aus ökonomischen Gesichtspunkten nicht sinnvoll, da die Informationsproduktion und -beschaffung stehts Kosten verursachen. „Der optimale Informationsgrad ist erreicht, wenn die zusätzlichen Kosten der Informationsaktivitäten dem Nutzenzuwachs aus der damit gewonnenen Information entsprechen.“ (Picot 2003)

Horváth zitiert insbesondere englischsprachige Quellen, wenn er auf die frühe Etablierung der Informationsunterstützung als Controllingfunktion verweist: So sehen Anderson/Schmidt/McCosh in der Informationsverarbeitung das Kernelement einer Controllingkonzeption. Das Nachschlagwerk „Corporate Treasurer’s and Controller’s Encyclopedia“ sieht sogar die Existenzberechtigung des Controllers an diese Funktion geknüpft: „In oorder to survive, he must, in effect, assume the posture of an internal quantitative consultant who will assume the responsibility for the entire process of gathering, processing, reporting and disseminating all relevant information which is required by the various parties within a corporation.“ Horváth selbst ist überzeugt, dass dem Controller der Zukunft in erster Linie die Rolle des “Management Information Executive” zuteil wird. (Horváth 2002) Auch Liedl, CFO und CIO des Unternehmensbereichs DirectGroup der Bertelsmann AG stößt ins selbe Horn, wenn er denn Controller immer mehr als Informationsmanager sieht. (Liedl 2005)

Das Erlangen von Rohdaten und -informationen selbst wird für jedes Subsystem durch die Koordinationsfunktion des Innovationscontrollings sichergestellt. Ziel im Rahmen der Informationsunterstützungsfunktion muss es nun sein, Daten und Information so aufzubereiten, dass Problemlösungs- (in den Durchführungsaufgaben) und Entscheidungsprozesse (in den Selektionsaufgaben) im Innovationssystem unterstützt werden.
Die Begriffe „Daten“, „Informationen“ und „Wissen“ werden in der Alltagssprache oft als Synonyme verwendet, in wissenschaftlichen Abhandlungen stehen sie jedoch in einer wohl definierten hierarchischen Beziehung. Daten werden definiert als Symbole, die noch nicht interpretiert und folglich nicht unmittelbar zweckorientiert sind. Zu Informationen werden diese Daten erst, wenn sie in einem bestimmten Handlungskontext zweckorientiert verwendet werden. Wissen ist schließlich die persönliche Fähigkeit, zweckdienliche Informationen zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe zu vernetzen. (North 1999)

Im Kontext des Innovationsmanagements obliegt dieser letzte Schritt, also das Vernetzen relevanter Informationen zur verbesserten Ausführung der Innovationsaufgaben, dem Innovationsmanager selbst. Das Innovationscontrolling als vorgelagerte Servicefunktion kann diese laufende Generierung von Wissen erleichtern, indem zweckorientierte Informationen bereitgestellt werden. Obwohl in der Theorie vollkommene Information gefordert werden mag, sieht sich das Controlling in der Praxis durch die endliche Informationsverarbeitungskapazität des Menschen beschränkt. „Die kognitiven Fähigkeiten reichen also im Allgemeinen nicht aus, um komplexe Aufgabenstellungen vollständig zu durchdringen, den relevanten Informationsbedarf festzustellen und alle Informationen vollständig zu verarbeiten.“ (Miller 1967) Die Bedeutung der Informationsunterstützungsfunktion des Innovationscontrollings ist zudem aufgrund der gegenwärtig rasant steigenden Menge an potenziell verfügbarer Information bei gleichzeitig starker Reduktion der Gültigkeitsdauer des daraus erlangten Wissens im Steigen begriffen.

Dem Bereitstellen relevanter Informationen für das Innovationsmanagement gehen im Allgemeinen folgende Schritte voraus: die Informationsbedarfsanalyse, die Informationsbeschaffung und die Informationsaufbereitung. (Horváth 2002) Der Informationsbedarf kann oft nur unzureichend vorausgesehen werden, da Innovationsaktivitäten durch große Unsicherheit, Unschärfe und Komplexität gekennzeichnet sind. Am ehesten scheinen hier die Beobachtung, die Konferenzmethode, die Katalogmethode sowie die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren geeignet zu sein. (Eisenberg 2005)

Im Rahmen der Beobachtung versucht der Innovationscontroller den Informationsbedarf durch Begleiten des Innovationsmanagements bei der Aufgabenerfüllung zu identifizieren. (Spiegel 1991) Bei der Konferenzmethode wird der Informationsbedarf in einem Gespräch zwischen Innovationscontroller und Innovationsmanager ermittelt. (Beiersdorf 1995) Bei der Katalogmethode hat das Innovationscontrolling eine Liste mit typischerweise benötigten Informationen zusammenzustellen, aus denen das Innovationsmanagement die noch benötigte Information auswählen kann. (Klimeck 1998) Bei der Methode der kritischen Erfolgsfaktoren werden mittels Interviewrunden die entsprechenden Innovationserfolgsfaktoren ermittelt, die dann die zu beschaffenden Informationen vorgeben. (Rockart 1979)

Eisenberg und Littkemann schlagen folgenden Methodenmix vor: „In einem ersten Schritt ist mit Hilfe der Katalogmethode ganz allgemein der Informationsbedarf der Unternehmensführung zu bestimmen. Dieser ist um denjenigen Bedarf zu ergänzen, der durch Beobachtung gewonnen wurde. Das Ergebnis dieser Methodenkombination bleibt dem Innovationsprojektcontrolling vorbehalten. In einem zweiten Schritt sind die kritischen Erfolgsfaktoren des Innovationsprojektes durch Interviews herauszuarbeiten. Hierbei ist jeder von der Unternehmensführung geäußerte Informationsbedarf zu vermerken. In einem letzten Schritt ist durch eine Konferenz der auch tatsächlich zu realisierende Basisbedarf festzustellen. Er ergibt sich aus den kritischen Erfolgsfaktoren und einem darüber hinausgehenden Informationsbedarf, welcher sich durch Relevanzbeurteilungen und Selektion des durch die Verfahren gewonnenen Informationsbedarfs ergibt.“ (Littkemann 2005)

Für die anschließende Informationsbeschaffung stehen dem Innovationscontrolling eine Vielzahl an internen und externen Quellen zur Verfügung. Sowohl bei der Beschaffung als auch bei der darauf folgenden Informationsaufbereitung gilt stets der Grundsatz der Effizienz, damit mögliche Nutzenzuwächse nicht durch die anfallenden Kosten egalisiert werden.