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Controlling als Koordination

Bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts war es für Einzelerfinder noch möglich, bahnbrechende Neuerungen bis hin zur Marktreife im Alleingang zu entwickeln. Das Erfordernis der Koordination einzelner Innovationsaktivitäten war damals von geringer Bedeutung. Dies hat sich in den letzten 100 Jahren jedoch grundlegend geändert. An die Stelle der Einzelerfinder traten F&E-Abteilungen mit einer Vielfalt an Aufgaben und Persönlichkeiten. Heute sehen sich auch F&E-Abteilungen großer Unternehmen immer weniger im Stande, Innovationen im Alleingang zu entwickeln und zu vermarkten. Kooperationen mit anderen Unternehmen sind unumgänglich. Angesichts dieser Entwicklungen ist heute eine optimale Koordination innerhalb des Innovationssystems und hin zu externen Partnern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Thom ortet jedoch in größeren Unternehmen gerade in der Koordination einzelner Innovationsspezialisten und in der Überwindung von Schnittstellen und Bereichsegoismen ein großes Defizit. „Das Controlling bzw. der Controller kann hier durch seine Ergebniszielorientierung eine wichtige Hilfe bei der „Schnittstellenüberwindung“ leisten.“ (Thom 2001)

Unter systemkoppelnder Koordination versteht Horváth alle Koordinationsaktivitäten, „… die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf „Störungen“ stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen.“ (Horváth 2002)

Die systemkoppelnde Koordination soll im Rahmen der gegebenen Systemstruktur für eine Bildung, Aufrechterhaltung und Anpassung von Informationsverbindungen zwischen Subsystemen sorgen. Ziel ist das Sicherstellen des erforderlichen Datenflusses. Die Weiterverarbeitung der Daten soll in dieser Arbeit nicht unter den Begriff der systemkoppelnden Koordination, sondern unter die Controllingaufgabe der Informationsunterstützung fallen. Auch das Verwenden von Daten und Informationen zur Planung gehört in dieser Arbeit nicht zur Systemkopplung, sondern zur Controllingaufgabe der Planungsunterstützung. Das Verwenden von Daten und Informationen zur Aufgabenerfüllung ist hingegen überhaupt keine Aufgabe des Innovationscontrollings, sondern des Innovationsmanagements selbst.

Koordinationsverbindungen müssen überall dort vorhanden sein, wo der Austausch von Daten und Informationen das Gesamtergebnis des Innovationssystems und somit des Unternehmens positiv beeinflussen kann. Dies ist insbesondere in folgenden Schnittstellen der Fall:

  • von der Umwelt zum Innovationssystem
  • zwischen dem Innovationssystem und dem Unternehmen
  • zwischen den Subsystemen des Innovationssystems
  • innerhalb der Subsysteme des Innovationssystems


Vahs unterscheidet vier formale Koordinationsinstrumente: (Vahs 2005)

  • Koordination durch persönliche Weisung
  • Koordination durch Selbstabstimmung
  • Koordination durch Standardisierung
  • Koordination durch organisationsinterne Märkte.

Das Charakteristische an der persönlichen Weisung ist der vertikale Kommunikationsfluss, der hierarchische Über- und Unterordnungsbeziehungen zwischen den Akteuren voraussetzt. Die Weisung geht naturgemäß von der übergeordneten Stelle zu tiefer liegenden Ebenen, die ihrerseits im Rahmen eines Feedbacks über Störungen im Arbeitsablauf berichten.

Die Selbstabstimmung sorgt mittels horizontaler, nicht hierarchischer Kommunikation für eine entsprechend Koordination. Jedoch ist dieser Koordinationsmechanismus eher auf kleine Organisationen beschränkt. Bei größeren Unternehmensorganisationen würde dieser Mechanismus bei alleiniger Anwendung aufgrund von Zeit- und Qualifikationsrestriktionen an seine Grenzen stoßen.

Die Koordination durch Standardisierung ist losgelöst von Personen und wird deshalb auch als unpersönlich oder technokratisch bezeichnet. Im Rahmen dieses Koordinationsmechanismus kommen insbesondere Programme und Pläne zur Anwendung. Programme schreiben vor, wie bestimmte Aktivitäten auszuführen sind. Dieses Instrument ist daher nur sinnvoll bei einem hohen Grad an Gleichartigkeit der Aufgaben. Da jedoch diese Bedingung gerade im Rahmen des Innovationsmanagements selten erfüllt ist, ist die Praxisrelevanz fraglich. Pläne geben Ziele und Umsetzungsschritte für den Planungszeitraum vor. Die Planerstellung erfolgt meist durch einen festgelegten Planungsprozess, in dem das Controlling unterstützend zur Seite stehen kann (siehe Innovationscontrolling als Planungsunterstützung).

Im Rahmen der Koordiation durch organisationsinterne Märkte wird das Gesetz von Angebot und Nachfrage ausgenutzt. Anbieter und Nachfrager unternehmensinterner Leistungen koordinieren sich, sodass selbst bei Vorhandensein abweichender Ziele ein Optimum erreicht werden soll.

Neben diesen formalen, beeinflussbaren Kooperationsmechanismen kommt in der Unternehmenspraxis informalen Beziehungen große Bedeutung zu. „Informale Beziehungen beruhen auf den persönlichen Zielen, Wünschen, Einstellungen und Verhaltensmustern der Organisationsmitglieder. Sie sind nicht Gegenstand einer geplanten organisatorischen Gestaltung und ergänzen die formalen Regelungen oder ersetzen sie sogar teilweise.“ Zu nennen sind hier insbesondere die informale Kommunikation, informale Gruppen, informale Führer, informale Normen und der soziale Status. (Vahs 2005)

Kluge von der Unternehmensberatung McKinsey&Company sieht das nebeneinander Bestehen sowohl formaler als auch informaler Mechanismen als Schlüssel zum Erfolg: “Innovative Unternehmen zeichnen sich aus durch offene Kommunikation zur Erhöhung der “Anregungsdichte“ von Ideen über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Um die Kreativität und den Know-how-Transfer zu erhöhen, kommen vielfältige Instrumente zum Einsatz: vom Job-Transfer … über gemeinsame Projekte von Zentrallabor und Sparten … bis hin zu informellen Diskussionsrunden ... Weitere Hilfsmittel können sein: die Veröffentlichung von – möglichst kurzen – Projektbeschreibungen in Quartalsberichten mit Verteilung an die Spartenmanager, die Ernennung von Vertretern des F&E für die verschiedenen Geschäftsfelder, die ca. 20-30% ihrer Zeit nur zur Pflege der Kontakte mit den operativen Einheiten aufwenden, sowie die Ernennung von starken Produktmanagern in den Sparten als Gegenpole und Partner.“ (Kluge 1996)

Heckert und Willson sehen die Koordination als Kern des Controlling, der sehr eng an die Planungsunterstützungsfunktion gekoppelt ist: „The very essence of controllership in its highest form is coordination – the bringing together of all viewpoints in a proposed plan of action which, when approved or modified by executive management, becomes the accepted practice.“ (Heckert und Willson 1963)